零售的根本其实就是三句话，自有品牌+买手制+极致供应链。恰恰过去几年，中国的零售没做好就是缺乏自有品牌，把自有品牌变成了贴牌，把买手变成了租场地。所以我们这些年，买手的能力在急剧下降。第三是极致供应链的打造，这三块是未来零售无论哪个都是需要的。
自有品牌要有自己的内涵，罗森的自有品牌做的是盒饭和甜品，这类商品大家注重品质和口感。另外，品牌忠诚度很高的东西千万不要去做，洗手液可以做自有品牌，洗发液千万不要去做，这个是两个完全不同的东西。关于自有品牌我最近提了“7个力”的概念：感知力、策划力、研发力、执行力、推广力、管理力和风控力。
自有品牌产品能做到差异化
比如买伞，他会去家乐福或者网上买很多的伞。但是我们需要一个男人放在口袋里看不见的伞，女人放在包里不占地方的伞，这些东西的产品研发都是罗森自己在做。在这个基础上，也在开发烧烤、豆浆、咖啡等，比如我们和永和一起开发的豆浆是不含嘌呤，痛风也能喝。
不断发现消费者需要什么样的东西，这些年我们一直在做的是产品的定位。我们发现年轻人对传统的东西不太爱吃，但是样子还是要有，哈根达斯能做到，我们为什么不能做到？我们做产品研发，做自己的产品，目前罗森的自产商品有盒饭、调理面、汤粥、寿司、饭团、面包、甜品、色拉、熬点、包子、咖啡、豆浆、冰淇淋等，鲜食等自产商品的比例达到40%。
买手制是为降成本
买手制就是通过买手搜集、整理、分析顾客对商品的需求特征，提出新产品在价格、功能等方面的开发设计要求，避免因同质化带来的恶性竞争，进而提升企业竞争力，创造更高的利润。
很多企业都是把自有品牌做成降成本，提毛利但手段，这个就错了。很多报纸说罗森、7-11的盒饭毛利好高，其实那个叫“毛毛利”。什么叫“毛毛利”？就是还没扔掉的，只是净销差价。
极致供应链保质难效仿
罗森在5月份一个月内，新建了两个供应链。这两个供应链的建设，意味着未来的两到三年的时间里面，罗森的工艺既可以保证它的差异化品质，又不会被更多地模仿。不去追求太大的规模，因为一致的口感越来越难做。以前喝水只有一种，今天已经不是了，我们需要很多种。可能低端的水，超市一种就够了。但是高端的水，可能十几种、二十几种。今天的时代是变化的，罗森也在走这样的路。完善的供应链体系，包括米饭工厂、调理面工厂、甜品工厂、面包工厂和蔬菜色拉工厂。
抓准消费者做00后生意
其实是这些年来所有的行业中都痛苦的，大家都讲的生鲜。罗森也在实践，但是我们发现电商也好，生鲜也好，便利店需要什么样的人群？我们今年打出的口号是12岁。12岁是刚开始自己会花钱的年龄，父母一定不会让他上网，他也不会去大卖场，他也不会去点饿了么。这个人群我们把他称为年龄的错位，所以我们现在主打的人群是12到19岁，如何能够在这个里面我们做到No.1，那么你的未来就一定更好。
在去年的调研中发现，我们在15到19岁的年龄段，在上海地区做到No.1。你问他最愿意去哪里？他会说罗森。我们在整体输给我们的竞争对手，但是得年轻人得天下，比如和bilibili合作的罗森-哔哩哔哩主题店等等，就是让我们的消费群体年轻化。我们做的是年轻人的年龄的错位，这是我们在做的事情。
不断为顾客提供惊喜的购物体验，营造舒适的购物环境是上海罗森一直不懈的努力。秉承“我们让共同生活的城市变得更美好”的企业理念，时刻关注顾客的需求变化，为顾客提供了“随时随地的美味与安心”，使顾客能够“快乐新奇购物在罗森”。
